Entreprises familiales, des entreprises solides

J’ai entendu dernièrement par plusieurs sources que les entreprises familiales tenaient beaucoup plus le choc face à la crise.

Pour aller plus loin et comprendre factuellement le pourquoi du comment, j’ai trouvé une étude de KPMG (encore eux) qui date de 2008 mais qui fournit des éléments intéressants.

Dans ces temps économiquement difficiles, il est bon de prendre du recul, pour comprendre les raisons du succès des entreprises.

Tout d’abord, on note entre 2000 et 2005, une performance de 20 à 30% supérieure dans les structures familiales par rapport aux structures à actionnariat.

Des capitaux propres faibles mais qui se renforcent au détriment du versement de dividendes :

• (dettes + capitaux propres) / C.A. : 31% dans les entreprises familiales contre 79% en moyenne pour les PME françaises et 91% dans les grandes entreprises (SBF 250).
• Capitaux propres / total bilan : 40% dans les entreprises familiales en progression de 6% sur 2001-2005.
• Capitaux propres / C.A. : 24% dans les entreprises familiales contre 44% dans les PME et 52% dans les grandes entreprises.

Contrairement aux opérations de type LBO (Leveraged Buy-Out) qui fleurissent partout et qui engloutissent une bonne partie (si ce n’est tout) des marges dégagées par l’entreprise, les structures d’actionnariat familial réinjectent ces marges dans l’entreprise pour la désendetter et assurer son développement.

Peu de recours à l’emprunt :

Un rapport endettement sur fonds propres (Gearing) faible de 32% dans l’entreprise familiale contre 78% pour les PME françaises et les grandes entreprises (SBF 250) avec une baisse de 6% pour les PME en général sur 2001-2005 contre une baisse de 26% pour les entreprises familiales.

Ces dernières confortent et assurent leur indépendance financière.

Une politique d’investissements matériels récurrents :

L’étude fournit des éléments intéressant sur les décision d’investissement des structures familiales :

• 93% continuent à investir même en période de récession.
• 86% pratiquent une politique d’investissements à faible risque.
• 71% sont dans une logique d’investissements à moyen terme.
• 27% financent leurs investissements par endettement.

On constate que pour les entreprises familiales, l’investissement constitue un acte permanent et continu (retour sur investissement à moyen terme), même si la conjoncture peut faire infléchir les décisions. Pour autant, ces entreprises ne sont pas des aventurières et ne sont pas prêtes à trop s’exposer aux risques, ou investir dans des domaines qu’elles ne connaissent pas (croissance externe, etc).

Un chiffre d’affaire en croissance :

Le C.A. moyen des entreprises familiales a crû de plus de 19,4% entre 2001 et 2005. Cette hausse moyenne est supérieure de 2 points à l’ensemble des entreprises de même taille (+ 17,5%) et de 13 points aux entreprises du SBF 250 (+ 6% – Source COFISEM).

Cette croissance se fait en France et à l’export dans des proportions identiques. L’export n’est donc pas un facteur de dynamisme pour les entreprises familiales. Elles continuent à conquérir des parts de marché en France. Enfin, il faut noter que 29% des entreprises familiales ont connu une croissance de plus de 40% sur la période.

Une entreprise fortement créatrice d’emplois :

Les entreprises familiales créent beaucoup plus d’emplois que l’ensemble des entreprises françaises. Elles contribuent fortement au maintien de l’emploi dans leur région.

On constate, et cela va dans le sens des chiffres précédents, les entreprises familiales ont créé des emplois (+6%) alors que les autres structures en détruisait (-4%).

Entre 2001 et 2005, 51% des entreprises ont connu une croissance de plus de 10% de leurs effectifs.

On notera également que les entreprises familiale font appel à 77% à des fournisseurs français et partagent donc leur croissance en France.

Une logique de développement durable :

Les personnes interrogées sont les dirigeants de l’entreprise et sont très majoritairement actionnaires (89%).

Ils connaissent très bien l’entreprise. Ils sont présents en moyenne depuis 21 ans dans l’entreprise et la dirigent en moyenne depuis 14 ans.

L’entreprise familiale n’a pas structuré sa gouvernance. Seules 6% des entreprises ont mis en place une charte de gouvernance.

Le dirigeant est en poste depuis plus de 14 ans en moyenne. Malgré cette ancienneté, le dirigeant de l’entreprise familiale ne décide plus seul et s’entoure sans qu’une charte soit pour autant formalisée vis-à-vis :

• De ses managers pour prendre des décisions jugées applicables et réalisables par l’entreprise.

• D’un cercle de proches hors famille ou de conseils externes (Expert-comptable, Conseil juridique et Consultants) pour être en phase avec ce qui se fait ailleurs (importance de l’avis externe qui voit de nombreuses entreprises).

Dans les entreprises à forte croissance (plus de 40% de hausse de C.A. sur 2001-2005), le dirigeant ne se considère pas comme le seul responsable (partage de la réflexion et de la décision).

Les relations entre les dirigeants et leurs salariés sont avant tout définies comme “participatives et paternalistes” dans le sens ouverture au dialogue : le dirigeant écoute attentivement ses salariés et leur demande en retour de s’impliquer dans l’entreprise,
ce qu’ils font assez naturellement. L’entreprise est incarnée par la famille fondatrice qui la dirige et les salariés se sentent plutôt “en famille”. (Le dirigeant est le “phare” – Étude APEC)

La qualité des relations sociales y est considérée comme bonne, voire excellente dans plus
de 75% des entreprises. (Source KPMG – Étude 2006)

En phase avec la vision des dirigeants sur leur relation avec les salariés, le turn-over des entreprises familiales est particulièrement faible : 4,5% en moyenne. On quitte plus difficilement une “famille” qu’une entreprise. Le turn-over le plus fort, supérieur à 6%, se retrouve dans les sociétés de services (en fort développement) et dans les entreprises du BTP (travail pénible).

L’éventail des rémunérations est assez resserré. Il n’y a donc pas de concurrence en interne. La rémunération moyenne est supérieure à celle de l’ensemble des PME, principalement la rémunération des managers et dirigeants, ce qui s’explique en
partie par l’ancienneté qui est plus importante.

Les entreprises familiales recrutent dans leur environnement : embauche par “consanguinité”. Plus de la moitié des recrutements, 52%, proviennent du réseau de l’entreprises et de ses salariés.

Les entreprises familiales sont particulièrement fidèles à leurs fournisseurs nationaux voire européens. Elles choisissent leurs fournisseurs avant tout pour la qualité des produits et services fournis et ce, quel que soit le secteur d’activité, pour le prix mais également pour la qualité de la relation qu’elles ont avec eux. Seulement 20% des dirigeants souhaitent trouver leurs ressources dans des pays low-cost qui ne font pas partie de leur réseau historique. (Source KPMG – Étude 2006)

Même en second choix, qualité, prix, relation de confiance et fiabilité sont les critères de sélection des entreprises familiales. La proximité des fournisseurs permet donc de maîtriser ces exigences. De plus, le rôle dans la cité qu’a naturellement l’entreprise
familiale la pousse à préférer un fournisseur français.

L’entreprise familiale cherche in-fine à accroître et pérenniser son patrimoine :

C’est sans doute la force majeure de l’entreprise familiale : il y a concordance entre volonté du dirigeant et attentes des actionnaires. Si le dirigeant cherche à atteindre un niveau de rentabilité le plus élevé possible en optimisant son exploitation, la volonté familiale liée au fait qu’il s’agit de son patrimoine impose des choix prudents et ces choix autorisent donc des niveaux de rentabilité plus raisonnables qui se construisent sur le moyen terme. Le dirigeant n’est pas sous pression des actionnaires, dont il fait partie dans près de 90% des cas.

L’étude KPMG énonce en conclusion que le mode de fonctionnement des entreprises familiales peut constituer un frein dans une concurrence mondialisée :

• La gestion « en bon père de famille » peut entraîner un manque d’ambition et des blocages.
• La “performance financière” d’une entreprise ne doit pas être opposée à “un développement et une croissance dans la durée”.
• L’ouverture du capital ou l’endettement peuvent permettre des marges de développement.

Je considère pour ma part que le succès de ces structures familiale est un juste retour des choses :

• La gestion « en bon père de famille » me semble être la seule gestion viable sur le long terme. Même si nous assistons actuellement à une course folle à la croissance, la spéculation se termine systématiquement par l’explosion d’une bulle et l’on constate après coup que nous n’avons pas plus avancé que si nous avions maintenu une croissance raisonnée et constante.
• D’autre part, il ne faut pas s’y tromper, la performance financière s’optimise par rapport au termes de l’opération. La majorité des opérations de LBO par exemple recherche une optimisation de court à moyen terme (5 à 7 ans). Dans ces conditions il est difficile d’envisager des projets à moyen ou long terme. La transmission des entreprises familiales se fait en moyenne tous les 30 ans ce qui explique de différentiel stratégique dans les 2 approches.
• Enfin, je ne pense pas que les entreprises familiales aient peur de s’endetter ou d’ouvrir leur capital. Je pense qu’elles sont conscientes que leur mode de management sera quasi certainement remis en cause avec l’arrivée d’investisseurs financiers. Les intérêts étant divergents avec ces nouveaux partenaires, comment trouver un consensus sur le mode de gestion ?

Je pense pour conclure que les structures familiales génèrent plus qu’une croissance économique. Comme on l’a vu, ces entreprises induisent un lien social entre les personnels grâce à un système de gestion que certain appelleront paternaliste mais qui a le mérite d’associer tous les personnels dans les bons comme dans les mauvais moments. Dans le cas d’une crise telle que nous l’avons connu, l’ensemble des personnels fait bloc derrière l’Entreprise pour sa survie.

On constate également le réseau qui se créé autour de l’entreprise et de la même manière quelle adopte une stratégie à long terme pour son développement, elle souhaite s’associer à des partenaires (fournisseurs ou clients) pour une relation durable.

Voilà, je serais curieux de connaître votre avis sur ces questions… les commentaires sont à vous !

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